《福利進階論》第二期我們聊了“萬物互聯”的價值，提到在數字化轉型的大環境中，人力資源工作者要不斷進階，適應環境的飛速發展，其中非常重要的一個 企業福利進階，就是培養業務思維。

那么今天我們一起來聊一聊，HR如何在管理中，體現業務思維，體現“管理”的價值。

第一、WHY-人資模塊為何要重視業務思維？

@ Anna

現在經常說HR就像產品經理、咨詢顧問，這個和30年前有很大的差異。

30年前HR叫人事部，覺得員工是成本，我們需要降低成本；20年前換名頭叫人力資源，員工是資源，可以開發再利用；那今天職位就更高了，叫CTO，首席人才官，開始重視人才的差異化管理。

那兩位老師怎么看待HR從后臺走向業務的趨勢，背后的商業邏輯是什么？

@ 梁齊良

雖然我一直從事技術產研工作，但因為中智關愛通的行業性質，我接觸過非常多的HR。在和他們交流的過程中，我發現前幾年HR還按照六大模塊進行分工，每個人只關注自己的模塊，更不要說關注業務在做什么，那長此以往就引發了兩個問題：

1. 業務對HR的價值感知度比較低，他們覺得HR就是刷簡歷、查考勤、算工資，僅此而已；

2. HR自身也產生自我懷疑，對未來職業發展的方向產生困惑，是不是一直會從事重復性的、事務性的工作？

所以HR開始思考，什么是HR根本的價值和使命。當然每個人有自己的解讀，我認為HR的使命是經營好人力資本、經營好人心。為什么是經營而不是運營，因為兩者有一個本質的區別：經營帶有籌劃和管理的性質，更關注ROI，而運營更容易陷入到重復的事務性工作中。

總結來說，HR在外部環境因素和內部自驅力的共同作用下從后臺走向業務。

@ 張皓翔

因為企業始終要圍繞經營目標開展活動，所以業務思維是HR職業發展的必然規律。

為什么這么說呢？和馬斯洛需求層次一樣，每個人的價值需求都是從個體的基礎生存，到最終為他人創造價值，同樣的，HR的職業發展也要從單一模塊走向全模塊的融會貫通，從模塊化的事務進階到戰略體系的搭建。那在這個過程中，業務思維是前提。

另外，現在企業更希望HR能夠成為一個很好的業務翻譯官。什么是翻譯官？就是他能夠理解公司的戰略目標和經營目標，再把業務上的語言轉化成人力資源的具體舉措。從企業管理的角度來說，企業追求管理效能，無非是管理的方向要對、使用的方法要對。那正確的方向從哪來？靠的是HR的業務思維。

@ Anna

我總結HR從后臺走向業務是因為商業模式的變化。

最初人力資源從工業革命時代開始，講究系統化、專業化、模塊化，更多的是專注員工的生命周期、選用育留。

后來隨著數字化和市場環境的快速變化，HR從模塊化事務性工作中脫離，開始有時間和精力去思考如何助力業務發展和變革。

第二、HOW-如何在管理戰略中體現業務思維？

@ Anna

好像WHY的問題解決了，我就要問HOW了，我們可以從哪些維度衡量HR的業務思維？

@ 張皓翔

我覺得可以從執行和規劃兩個層面去解釋：

執行層面看效率，怎么快怎么來。一旦用人部門拋出需求，HR要快速的解決它，不耽誤業務的發展；

規劃層面更多的是看效果，更重要的是從業務角度切入，不需要非常高深的理論、復雜的體系，而是以結果為先。

@ 梁齊良

我覺得從業務的角度，可以從以下四點去評估HR的價值：

1. 是否可以從事務型轉向助力戰略落地？

2. 是否開始關注組織，提升組織效能？

3. 是否擁抱數字化轉型，釋放能力做更有價值的事情？

4. 思維進階：從BU head的角度思考問題這個可能是更加底層的東西。

以我帶領的產研團隊為例，我會很重視培養產品同學的業務思維，要求所有的產品經理，能將自己設計出來的產品進行售賣。

使用這樣非常規的手段，有三個目的：

01. 保證在做產品的過程中時刻從業務角度思考問題；

02. 杜絕自嗨，保證產品與市場需求同頻；

03. 沉淀行業know how，為銷售賦能。

那回歸到HR本身，同樣的可以通過額外的手段去進行價值評估，比如HR是否可以和業務共同承擔業務指標？

@ Anna

我覺得價值是可以被量化的，比如剛才說要讓HR和業務一起共享指標，那反過來業務也要和HR共享數據，比如核心人才保留率、內部晉升率、 員工福利的滿意率、BP怎么服務業務、福利項目是不是滿足員工多元化的需求、與行業最佳雇主比較是否是標桿等等。

量化是有壓力，但價值的維度值得思考。

第三、What—從產品的角度，哪些管理工具能幫助HR推進業務落地？

@ Anna

我們剛才探討了很多HOW的角度，如何去體現 HR 的價值。接下來探討一下HR做什么可以幫助業務實現戰略推進，真正看到 HR 的價值。

@ 張皓翔

這個問題如果五年前問我肯定滔滔不絕，OKR、KPI哪個好，工資總額怎么跟利潤掛鉤，組織盤點跟人才盤點什么區別。但是現在我覺得，工具固然重要，HR的定位更重要。

我特別認同產品思維，因為從產品的角度切入，HR就需要思考業務部門的需求。我覺得HR最主要的是化被動為主動，為業務部門解決問題。

舉個簡單的例子，如果用人部門缺人了，需要HR招人補位，那HR是很被動的，價值也只剩下了執行，完成了是應該的。但如果HR定期做人才盤點，主動發現人才缺口，從而提供解決方案，這體現出來的價值是完全不一樣的。

再比如，HR根據企業年初的經營目標進行拆解，一旦公司的經營目標發生變化，企業相對應的員工激勵機制也應該予以適配。激勵這個事有一定的敏感性和操作難度，因為激勵是現有利益格局的再分配，但其實現在講的激勵是廣義的激勵，除了現金、物質激勵外，還可以通過企業文化的落地、員工關懷進行非現金的激勵。這個不妨聽一下專業的第三方平臺的員工福利解決方案。

@ 梁齊良

一、關于企業文化

HR非常重要的工作之一，是幫助企業落地企業文化。

企業文化對于企業面臨變革、或者組織快速擴張的時候至關重要，我們一直講落地企業文化需要做到：內化于心、外化于行、物化于境、固化于制。但往往理想很豐滿，現實很骨感，真正能把這十六個字做好的企業鳳毛麟角，大部分企業可能還停留在物化于境的層面，企業文化僅僅是一面文化墻。

為什么會有這樣的情況出現？我認為是企業缺少管理工具抓手。所以關愛通提出了“員工活力平臺”，結合了馬斯洛需求層次理論、赫茨伯格雙因素理論、正強化理論，通過物質激勵和精神激勵的結合，滿足員工更高層面的需求，鼓勵強化員工的正向動機和行為。

我們認為 員工激勵有三個核心點：

1. 正面性：什么是激勵員工最好的時機？一定是員工做對的事情的時候，疊加物質和精神激勵，可以很好地樹立榜樣的力量；

2. 及時性：一定要在正確的行為發生的時候給予正反饋；

3. 多維性：

1) 公司對員工自上而下的激勵，即“公司表彰”

2) 上級對員工的激勵，即“即時認可”，對正確的行為進行即時的正反饋

3) 員工對員工之間的激勵，即“為你點贊”，更好地推動跨部門的溝通和協作

通過以上三點，“員工活力平臺”可以幫助HR更好的將企業文化“內化于心、外化于行”。

二、關于員工健康

員工健康對企業來說意味著可持續性。隨著BANI時代的到來，組織和個體都面臨強烈的焦慮，大家更加關注自己的心理健康，有數據顯示，企業對員工的心理健康關注度已經上升到了64.6%，趨勢上升明顯，這意味著企業已經意識到健康是身心合一的事情。

雖然大多數企業都開始重視 eap.com/" target="_self"> EAP，提供心理咨詢，但不管是心理咨詢還是危機干預，都屬于偶發性事件，是一個邊際成本很高的事情，受益的只是很小一部分人。所以關愛通開始思考更加普惠性的心理咨詢方式，為此推出了靜靜機器人，通過AI賦能心理咨詢，讓員工沒有負擔的和機器人進行溝通，讓心理健康咨詢更加輕量化的落地。

最后：對HR的小建議

@ Anna

業務在進階，福利在進階，HR也在進階，我想請兩位老師分享一下有沒有什么進階的建議？

@ 梁齊良

01. 培養成長型思維，保持終身成長的心態。所謂成長型思維，即遇到困難和挑戰，抱著開放積極的心態。

02. 培養系統化思維，盡量避免點狀思維，避免陷入模塊化的思考，更需要提升多元化的思維，構建網狀的知識體系。

03.保持學習力，不僅在專業方向保持深度學習，還要關注局勢、技術發展前沿。

@ 張皓翔

01. 建立信任：除了鉆研自身的專業能力，HR還需要和業務部門建立信任；

02. 建立專業性：HR需要將人資的各個模塊融會貫通，從而在全局上為業務部門提供解決方案；

03. 保持學習：企業面臨的挑戰日新月異，HR也要和企業一起成長，破風遠行。

@ Anna

01. 要有歸零的心態。

02. 要關注經濟趨勢和行業動態，做到向前看和向外看。只有向前看和向外看才會有很多很好的業務思維。