一、傳統(tǒng)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與危機

伴隨中國企業(yè)面臨競爭多元化和業(yè)務(wù)復(fù)雜化帶來的挑戰(zhàn)，越來越多的組織一把手向人力資源管理提出“管理向服務(wù)賦能轉(zhuǎn)型”、“以客戶為中心”、“構(gòu)建高價值人力資源體系”等轉(zhuǎn)型升級要求，期望通過人力資源體系轉(zhuǎn)型強化對于業(yè)務(wù)的支撐。

其原因在于當(dāng)前人力資源管理往往存在以下問題：

- 公司高層看人力資源管理：普遍存在①站位高度不夠、專業(yè)能力偏弱，難以有效支撐戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營目標(biāo)落地，亦無法對組織決策提供切實的參謀意見；②價值創(chuàng)造不強、系統(tǒng)思考不足，聚焦事務(wù)性工作程序執(zhí)行的同時與業(yè)務(wù)實際脫節(jié)，重管控輕服務(wù)。

- 業(yè)務(wù)部門看人力資源管理：人力資源部作為公司“權(quán)力”部門，①關(guān)起門來搞建設(shè)，制定的政策制度缺乏對業(yè)務(wù)實際場景的考量，②專業(yè)本位主義，引入各種流行的新方法工具但很難落地生根。

- 人力資源看自己：疲于應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門的各種要求，缺乏工作價值感，做事有心無力，內(nèi)部推動變革阻力重重，人員配置不足和管理資源不夠，找不到改善提升的方法和路徑。

總結(jié)來看，人力資源管理通常面臨向上無法支撐戰(zhàn)略、向下與業(yè)務(wù)實際脫節(jié)、缺乏服務(wù)賦能等問題和挑戰(zhàn)。由于人力資源管理對企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，因此人力資源轉(zhuǎn)型也是近年來許多企業(yè)一把手關(guān)注的重點問題。

遺憾的是，盡管許多企業(yè)進行過努力和嘗試，但多數(shù)效果不盡如人意，或無疾而終，或草草收場，甚至最終失敗。中智咨詢基于大量觀察，也對人力資源轉(zhuǎn)型時容易出現(xiàn)的失敗做法進行了總結(jié)。

二、人力資源轉(zhuǎn)型的典型誤區(qū)

誤區(qū)一：將人力資源轉(zhuǎn)型等同于人力資源部組織架構(gòu)調(diào)整

A公司為某裝備制造產(chǎn)業(yè)集團，下設(shè)多個事業(yè)部。為強化對于業(yè)務(wù)的服務(wù)賦能，提升業(yè)務(wù)效率，A公司人力資源部以“組織機構(gòu)”為抓手，開啟“組織機構(gòu)變革”。通過大量外部對標(biāo)案例研究，總結(jié)人力資源部功能定位、核心功能，同時內(nèi)部進行職責(zé)重疊、交叉、弱化分析。最終，形成人力資源部組織架構(gòu)方案、職能職責(zé)方案。

然而，方案最終匯報時，公司一把手提出了以下問題：

為何別人這么做，我們就怎么做？別人有什么職能職責(zé)我們也要有？我們選擇做不做，怎么做的依據(jù)是什么？

人力資源組織架構(gòu)是精簡“看似”有效，但看上去就是“外形”調(diào)整了，對于服務(wù)賦能業(yè)務(wù)有什么用？

此次改革到底改革了什么？

面對一把手提出的靈魂拷問，人力資源部門難以回答，因此組織機構(gòu)改革方案陷入停滯狀態(tài)，難以推進。

誤區(qū)二：將人力資源轉(zhuǎn)型簡單等同于三支柱轉(zhuǎn)型

B公司為科技型企業(yè)，下設(shè)多個產(chǎn)品事業(yè)部。為實現(xiàn)人力資源價值型總部轉(zhuǎn)型，B公司人力資源部在職能部門組織機構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，進一步優(yōu)化服務(wù)賦能提供方式，開展三支柱改革。基于戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)導(dǎo)向與業(yè)務(wù)痛點分析問題導(dǎo)向，最終形成各人力資源體系三支柱轉(zhuǎn)型方案。

以B公司人力資源三支柱轉(zhuǎn)型為例：

然而B公司三支柱落地后效果并不如預(yù)期。

針對COE（策略專家）體系：業(yè)務(wù)認(rèn)為不是專家是“磚家”，各項政策依然是經(jīng)驗主義，不貼合業(yè)務(wù)實際，還是以管控為主，業(yè)務(wù)尋求幫助往往得不到回應(yīng)。COE自身也倍感困惑，不知道三支柱轉(zhuǎn)型前后自己除了崗位名稱外變了什么。

針對BP（業(yè)務(wù)伙伴）體系：業(yè)務(wù)認(rèn)為不是伙伴是“伙計”，雖然匯報線和辦公地點到了業(yè)務(wù)，但是能力跟不上，最終淪為“綜合助理”。人力內(nèi)部對BP也有不同的觀點，認(rèn)為BP脫離了人力，更站業(yè)務(wù)。而BP也認(rèn)為沒有得到COE的足夠支撐，雙方的對抗情緒嚴(yán)重。

針對SSC（共享服務(wù)）體系：業(yè)務(wù)認(rèn)為現(xiàn)狀有所改善，但員工期待做的更好。SSC內(nèi)部覺得職業(yè)發(fā)展有了天花板，對士氣產(chǎn)生了一定的影響。

在這樣的背景下，在轟轟烈烈的三支柱轉(zhuǎn)型后不久，除了SSC的功能得以保留，人力資源部門又回到了原有的模式上。

誤區(qū)三：將人力資源轉(zhuǎn)型簡單等同于人力資源管控模式調(diào)整

C公司為某新能源集團企業(yè)，下設(shè)多個分子公司。伴隨新能源行業(yè)跨越式增長，總部認(rèn)為當(dāng)前人力資源管理上重管控輕服務(wù)，制約分子公司業(yè)務(wù)快速成長。同時分子公司還存在權(quán)責(zé)不對等一系列情況。

因此C公司決定在人力資源組織機構(gòu)調(diào)整、三支柱服務(wù)的基礎(chǔ)上進一步梳理人力資源管控模式，通過優(yōu)化架構(gòu)——理順管控——明確權(quán)責(zé)的思路進行人力資源轉(zhuǎn)型。

C公司改革方案在落地之初取得了一定效果，但一段時間后公司一把手、人力資源部、業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)問題逐漸暴露：

當(dāng)某些分子公司高速發(fā)展時，初始設(shè)計的人力資源管控方式不再適用，諸多事項又需一把手進行“人為協(xié)調(diào)”，回到了老路上；

對于授權(quán)始終缺少科學(xué)、有效的管理抓手，陷入“一放就亂，一亂就收，一收就死，一死就放”的循環(huán)；

授權(quán)增加不等于強化對一線的服務(wù)。當(dāng)一線尋求總部人力資源部門的支持時，高度依賴“刷臉”，總部人力資源部門并未能夠如預(yù)期向一線提供高效的支撐。

三、中智咨詢關(guān)于人力資源轉(zhuǎn)型的觀點

中智咨詢基于多次人力資源部門轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，總結(jié)人力資源轉(zhuǎn)型的“是”與“不是”：

中智咨詢認(rèn)為，人力資源轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵在于以下兩點：

建立和統(tǒng)一正確的思想意識：

人力資源體系的轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵首先在于重新回答“誰是我的客戶，我如何對客戶負(fù)責(zé)”。需要從傳統(tǒng)的“職能視角”，即從自身專業(yè)角度去看“我能做什么”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皹I(yè)務(wù)視角“，即“業(yè)務(wù)需要我做什么”。并且在轉(zhuǎn)型變革前，要在內(nèi)部對這一思想形成高度共識。

選擇和使用有效的管理抓手：

中智咨詢觀點：人力資源體系轉(zhuǎn)型需要“從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去”。一切轉(zhuǎn)型變革工作的出發(fā)點和落腳點都是為了提升業(yè)務(wù)效率和改善業(yè)務(wù)體感。但管理是一個維度復(fù)雜、多元的話題。因此，如何選擇有效的管理抓手，有效拉通政策、體系、流程、機制、授權(quán)、職責(zé)、架構(gòu)和資源等多個管理要素至關(guān)重要。

中智在推動多個企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型變革的實踐過程中，提煉形成了“組織轉(zhuǎn)型Y模型”的有效方法，可以幫助企業(yè)在人力資源轉(zhuǎn)型過程中實現(xiàn)以下效果：

l 轉(zhuǎn)型變革做出實效，實現(xiàn)人力資源部門的價值感迅速提升；

l 專業(yè)能力有效提升，推動人力資源專業(yè)人員能力迅速提升；

l 資源配置合理高效，合理定崗定編優(yōu)化資源配置效率。

在外部環(huán)境快速變換、向管理要效益的今天，隨著企業(yè)的規(guī)模實現(xiàn)量級跨越，人力資源部門需跟上業(yè)務(wù)步伐，為業(yè)務(wù)創(chuàng)造更大價值。

以下文章來源于中智咨詢 ，作者中智咨詢