最近員工體驗這個詞有點火，有可能是自此前的HRBP（人力資源業(yè)務伙伴），OD（Organization Development），HR Analytical（人力資源數(shù)據(jù)分析）之后數(shù)字化時代以來的熱點。那么員工體驗到底是個啥？員工體驗能夠量化么？讓我們來看中智關(guān)愛通教你如何設計以及評判員工體驗帶來的效果？

1、員工體驗的定義及組成

員工體驗一詞在2014年由設計思維引入HR中。在設計思維中，對于人與品牌之間的體驗歸納為四個類別：對于產(chǎn)品與服務的體驗，對于環(huán)境的體驗，對于溝通的體驗，對于行為的體驗。通過這四個維度組合成用戶對于品牌的認知。

這四個維度從員工與企業(yè)之間的角度出發(fā)，就是將員工在企業(yè)的生命周期的各個節(jié)點，用設計思維的邏輯進行思考與重構(gòu)，由潛在候選人對公司的考量出發(fā)，到加入公司的學習與成長，再到離開企業(yè)成為前員工或者校友會的一員；體驗是在員工與企業(yè)的每個關(guān)鍵里程碑以及節(jié)點中產(chǎn)生的，因此如何觀察員工在每個環(huán)節(jié)中的體驗，如何量化，如何運營，如何提升；我們是否需要增設，去除，衍生拓展或者重構(gòu)某個節(jié)點都是設計員工體驗的重要考量點。

2、數(shù)字化員工體驗

在績效管理中，我們經(jīng)常提到兩句話：measure what matters（衡量關(guān)鍵指標）以及what gets measured gets done（考核什么獲得什么）。這兩句話里有三個關(guān)鍵：一是measure，即衡量，二就是設置何種關(guān)鍵指標及結(jié)果作為衡量，三也是最關(guān)鍵的我們衡量的這些數(shù)字最終是為什么服務的。在我們以上對于員工體驗的模型中，從HR視角出發(fā)是人才吸引及保留和人才激勵及賦能。上升到公司經(jīng)營管理的層面，我們用一個簡單的解釋來看就是員工體驗與我們的人效提升之間的關(guān)系是什么？我們在員工體驗活動中的投入和產(chǎn)出于我們的人效提升是雪中送炭還是錦上添花。

在后疫情時代，伴隨著虛擬以及在家遠程辦公場景及模式的變革，企業(yè)數(shù)字化的進程一下子提前了。新場景的誕生伴隨著新的需求和挑戰(zhàn)：目前的人力資源軟件是否支撐以及如何支撐員工體驗的場景？我們?nèi)绾卧谄渲蝎@取員工的行為數(shù)據(jù)進而豐富數(shù)據(jù)模型以提升人效？對于數(shù)字化員工體驗，從以下維度可以對企業(yè)目前的軟件支持模式做一個簡單的對比以及體檢：維度一，員工生命周期中數(shù)字化的場景覆蓋點有多少？維度二，是否提供微服務或者聊天機器人等24*7的服務模式? 是否會基于員工的行為模型做出推薦？維度三，對于招聘、學習、績效系統(tǒng)角度累計的數(shù)據(jù)，是否有整合的數(shù)據(jù)模型，對人員進行交叉分析及驗證從而提升項目設計以及人效分析？

在回答完上述三個問題后，企業(yè)可以根據(jù)目前的組織情況進行診斷，與業(yè)務關(guān)鍵點進行結(jié)合，大處著眼小處著手，用設計思維的邏輯將一連串遺落的珍珠串起，抑或是通過針尖戰(zhàn)略從痛點入手逐步解決問題。

3、著手設計員工體驗

那么我們在人財物都有限的過程中，如何集中優(yōu)勢力量進行單點突破呢？

第一，洞察診斷需要對組織以及目前團隊做出診斷：

第二，找準觸點

企業(yè)在不同生命周期所遇到的挑戰(zhàn)不同，自身團隊不同，因此匹配的方式和方法也不同。在初創(chuàng)、高速成長與擴張至后續(xù)成熟期，所擁有的資源和團隊情況都不同，人力資源采取何種策略，起到牽一發(fā)而動全身的作用。在面臨目前高度不確定的環(huán)境前提下，既要量體裁衣也要保持適度寬松。

在建設系統(tǒng)的過程中，我們經(jīng)常會聽到動輒3~5年的長遠規(guī)劃，然而在一切系統(tǒng)落地實踐的過程中，都需要隨時隨地保持敏捷應對的架構(gòu)以及選擇。因此，如何在龐雜的系統(tǒng)中，找準觸點，選擇合適恰當?shù)捻椖刻嵘龁T工體驗，是非常重要的，如此才能真正達成人才轉(zhuǎn)化以及提升人力資源效率的目標。

第三，落地執(zhí)行

“大局觀”讓你能夠?qū)彆r度勢，“從小處著手”說的是選擇不同切入點從而提升員工體驗：無論是從吸引、保留、成長以及離職管理不同點切入，還是從體系制度層面通過數(shù)字化、激勵機制保駕護航入手進行推動，這些都是人力資源需要思考的入手點。人力資源經(jīng)常說，我們XX項目都做了但業(yè)務抱怨沒有效果。用戶想法需要牽引也需要設計。做是做了，沒有節(jié)奏感也沒有價值，整個項目也就沒有存在感。人力資源從服務、執(zhí)行、協(xié)同到牽引，看似四個段位八個字，可能是對團隊整體的內(nèi)化要求，從整體意識、能力到輸出上的轉(zhuǎn)化。

舉個例子，在關(guān)愛通的愿景使命和價值觀中，我們始終強調(diào)“幫助企業(yè)把更好的‘給’‘到’員工，激發(fā)組織活力”以及“責任、信任、快樂、創(chuàng)新”的價值觀，因此在整體企業(yè)發(fā)展的過程中，我們對于如何運營自身員工從而激發(fā)組織活力成為目前關(guān)注的重點。公司本身在做的點贊項目在后臺累計的數(shù)據(jù)就幫助我們構(gòu)建了一個非常有趣的員工畫像：

1） 公開透明點贊文化：所有的點贊都是公開透明可見的，員工可以給任何與TA有項目合作或者有工作交集的人進行點贊；

2） 盤點點贊頻發(fā)季節(jié)：在點贊的過程中，我們發(fā)現(xiàn)有1/3的員工會在非工作時間為其他人點贊，四季度更是點贊高頻發(fā)生的季節(jié)；

3） 各種花式點贊理由：超過10%的員工會給其他員工一個精神鼓勵，憑贊來換取咖啡；點贊的理由更有百字以上，獲贊最高的價值觀歸類為協(xié)作與責任。

中智關(guān)愛通堅實助力HR深入了解業(yè)務的動態(tài)，幫助HR能夠成為戰(zhàn)地記者，又或者希望能夠通過一個HR對應至少50-100個人員覆蓋。如果同在一個站點可能還能顧得過來，但如果組織擴大，又或者跨區(qū)域和地區(qū)，那么一個數(shù)字化平臺以及一個項目背后的數(shù)據(jù)就給HR提供了一個撬動的支點，既能夠?qū)τ谖幕瘍r值觀累計過程數(shù)據(jù)以及真實案例，又能夠在數(shù)字化呈現(xiàn)上以及項目的敏捷設計上做及時調(diào)整以及牽引。

點贊只是作為即時激勵中的一個維度給與支持，如果再聯(lián)動后續(xù)的績效、員工發(fā)展以及身心健康的部分，從而形成一個更大的員工生命周期閉環(huán)，從而完善員工整體數(shù)據(jù)鏈路，這就給了HR的數(shù)字化員工體驗之路更多的想象空間。