隨著中國市場人力資源成熟度的不斷提升，人力資源三支柱模式在國內企業有了廣泛而深入的實踐，人力資源共享服務中心從1.0階段走向2.0階段，同時不少企業已經對共享服務中心的3.0 階段進行了暢想與探索。

本次討論匯集了來自不同行業的HRSSC專家大咖，為大家帶來多元視角下的思想交鋒與觀點碰撞，共同探討HRSSC進階之路！

一、當前HRSSC在企業中的發展與進階維度

徐剛

數字化的到來賦予了HRSSC新的進階方向：

1. 各種數字化系統通過HRSSC落地，進而積累了更多人力資源數據；

2. 技術發展推動流程自動化，HRSSC承擔的功能范圍也逐步擴大；

3. 員工體驗也是未來進階的一個方向。

劉娜麗

HRSSC的發展可以分為4個階段：

1. 統一標準，共享標準

2. 統一業務，共享業務

3. 統一資源的出口到共享資源

4. 統一提供一些有能力的服務，就是共享能力。

信宏魁

HRSSC最初建立是以提高效率為主，從最初的管理維度慢慢晉升到為員工體驗服務。

有84%的企業員工認為，通過HRSSC所提供的數據或員工體驗服務是非常重要的。

吳瓊

HRSSC在如何提升人效的方式上，提供了一種組織服務的模式。

從HR本身的職能角度去看，一方面把縱深的服務做到更加專精，同時從橫向拉入更多HR不同的職能。

討論總結：

人力資源共享服務中心從降本增效和資源集約為出發點來進行，這幾年來我們也看到了它不斷的發展，從服務的范圍擴大，到更加注重員工的體驗，不斷進階。

二、HRSSC如何通過數字化“抓手”提升效能達到優質運營？

徐剛

對于HRSSC來講，其中的抓手之一首先應該是數據，然后通過數字化去呈現結果。另一個抓手就是對外去幫助業務做賦能。

對于HRSSC效能的衡量標準有：(1)數據的準確率；(2)流程時間；(3)員工滿意度調查。

劉娜麗

可以從兩個顯性的方面和兩個隱性的方面去評價：

顯性1：通過縮短流程周轉時間，提升整體公司的辦公效能效率;

顯性2：提升HRSSC人員的工作效率，釋放一些人員投入到業務的改善工作中去，形成良性循環。

隱性1：管理透明和信息互通，可以提升直線管理層的效能；

隱性2：每個數字化的階段都可以幫助做到數據的洞察。

吳瓊

HRSSC經歷了從無到有的不同階段，第一個階段是數據積累，第二個階段是如何去運用數據驅動做好洞察。這些都是在給公司或HR部門運營打好基礎。

徐剛

在找到抓手的過程中，一定要與業務達成共識，確定未來的戰略方向，以減少內部爭執。

劉娜麗

leader得有一顆堅強的內心，有持續迭代和鍥而不舍的精神。

既需要有硬技術，也需要有一些軟著陸的手段，才能夠幫助數字化進程在企業中更好地推進。

討論總結：

數字化為企業HRSSC發展提供了不可或缺的支持，帶來了顯性與隱形層面的效能提升，但無論是數字化轉型還是企業HRSSC的搭建都不是一蹴而就的，在企業內部HRSSC發展和演進過程中，既需要有硬技術，也需要有一些軟著陸的手段，才能夠幫助我們讓數字化進程在企業中更好地推進。

三、在不同的生命周期階段如何觸達員工的需求點打造優質的員工體驗？

徐剛

可以重點關注以下四個維度：

1、員工入、轉、調、離的節點；

2、員工人生中遇到的重要事件；

3、底層的生存需求；

4、最高層的實現自己需求。

劉娜麗

細節決定體驗，HRSSC并不是簡單事務性的工作，而是要基于對員工體驗的關注，對產品有更多的細節把控，這是一個需要長期探索、不斷發現的過程。

徐剛

要考慮人性需求，做到與別人不一樣，比別人更快，就有可能給員工帶來極致體驗的感受。

吳瓊

系統設計過程中需要考慮到公司應該有的一些規矩、紅線、流程、效率，覆蓋場景，以及即時有趣。

involved跟inspire把員工體驗推到了一個新的級別，極致的員工體驗或者說整個系統設計，應該是一個開放包容的平臺，將更好的給到員工，讓員工更多的發光發熱。

信宏魁

針對不同層級的員工，HRSSC的觸達和影響程度也應該做到不一樣。在建系統的時候，也應該更多地去區分不同板塊，例如：組織驅動、員工驅動、專業化引導、個性化引導等等。

徐剛

SSC的滿意度主要取決于員工，但是針對管理層，由于他們對HR的期待不同，所以從SSC的角度，需要通過數據分析去找到一些洞察與老板溝通。

討論總結：

除了從員工的生命周期入手，HRSSC在打造員工體驗時需要著眼于細微之處，關注員工不同層面的需求。

HRSSC系統在設計之初時需要考慮從什么樣的視角去設計，系統板塊的劃分要更貼近用戶需求。

同時由于不同層級的員工對于HR的期待是不一樣的，SSC也需要發揮自身數據的優勢，通過數據分析和洞察，與其他HR職能一起打好配合。

四、無限進階，未來HRSSC的使命與價值

劉娜麗

人力資源的本質就是4個端對端的追求：

1. 服務的端對端：讓員工服務與hr零距離；

2. 人力資源業務的端對端：按照前臺（HRBP）、中臺（SSC）、后臺（COE）一起去合作解決業務問題；

3. 員工管理的端對端：管理者可以從系統去看組織團隊的情況 ，管理數據流程更透明，管理的舉措、體系、規則，給員工的要求指南，都應該標準清晰；

4. 人力資源管理的端對端：最終目標是讓整個數據產生價值，讓流程發揮它的效率，讓人力資源深入業務，真正服務公司，并且為公司去輔導生態圈的伙伴。

徐剛

未來HRSSC精進的4個維度：

1. 技術提效

2. 員工體驗

3. 數據賦能

4. HRSSC 共享服務中心人員的職業發展

吳瓊

從HRSSC的使命感來講，它應該超越系統本身。站在員工角度，如何打造更有溫度和更有深度的職場，賦能員工，激發員工的潛能，是未來HRSSC的使命和價值。

信宏魁

HRSSC的搭建就猶如一個新服務品牌的誕生。

在未來，HRSSC或者人力資源部門，也許可以從成本中心變成利潤中心，帶來直接和間接的收益。

例如，將人力資源部演變成一家人力資源服務公司，繼而產生市場銷售額的一些費用等等。

討論總結：

HRSSC未來可以從技術、體驗、數據、人員自身發展等維度升級進階，同時在HRSSC過程中可以看作是打造一個服務品牌，未來HRSSC甚至人力資源部門，最終可以實現從成本中心到利益中心的轉變，去更好地服務企業的經營與發展，彰顯自身的價值。

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