中國企業(yè)發(fā)展面臨諸多挑戰(zhàn)，而所有挑戰(zhàn)最終都?xì)w結(jié)于人才的挑戰(zhàn)。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張時(shí)不知誰能頂上、變革創(chuàng)新時(shí)不知誰來引領(lǐng)、培養(yǎng)發(fā)展低效、明星員工難留等問題，說明企業(yè)需要啟動(dòng)人才盤點(diǎn)項(xiàng)目了。

人才盤點(diǎn)理念是近五年興起的管理熱點(diǎn)。人才盤點(diǎn)工作本身并不直接產(chǎn)生價(jià)值，只是對公司人才現(xiàn)狀的梳理，是把人才相關(guān)信息具體化和明晰化的過程。從宏觀角度來說，人才盤點(diǎn)可以定義、識(shí)別人才，以便企業(yè)未來能更好的“選、用、育、留”；從微觀角度來說，人才盤點(diǎn)可以體現(xiàn)員工的技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、績效、態(tài)度等工作要素和工作成果之間的關(guān)系。

不同的企業(yè)文化、不同的企業(yè)發(fā)展階段、對應(yīng)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略下，對核心人才的定義是不同的：

l 初創(chuàng)期：需要多面手、實(shí)干家與技術(shù)骨干；

l 成長期：需要技術(shù)與管理復(fù)合型人才，以及在專業(yè)領(lǐng)域有一定建樹的管理領(lǐng)頭人；

l 成熟期：需要鞏固流程、強(qiáng)化內(nèi)審的專家以及具備業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型眼光和經(jīng)驗(yàn)的成熟人才。

因此，人才盤點(diǎn)不能靜態(tài)的、單純的著眼過去，而是應(yīng)當(dāng)動(dòng)態(tài)的、結(jié)合企業(yè)文化與戰(zhàn)略，放眼未來。年末人才盤點(diǎn)項(xiàng)目也不應(yīng)是每個(gè)年末搞運(yùn)動(dòng)式突擊，而是應(yīng)當(dāng)在常態(tài)化的工作中建立有效機(jī)制，把握工作節(jié)奏，這樣到年末才能得到真實(shí)有效的信息，拿出有實(shí)戰(zhàn)意義的盤點(diǎn)結(jié)果。

在人才盤點(diǎn)項(xiàng)目成立初期，公司高層通常會(huì)提出以下問題：

l 什么類型的領(lǐng)導(dǎo)力和怎樣的人才儲(chǔ)備能夠滿足支撐企業(yè)短期、中期、長期的業(yè)務(wù)發(fā)展？

l 對于各個(gè)部門實(shí)現(xiàn)其短期、中期、長期業(yè)務(wù)增長目標(biāo)，所需要的人才供需差距如何？

l 如何加快識(shí)別高潛力人才和凸顯對高潛人才的重視？

l 如何加速人才的發(fā)展，并拓寬他們的經(jīng)驗(yàn)、視野和領(lǐng)導(dǎo)管理能力？

解決以上問題，需要以下四個(gè)步驟：

一、 解析企業(yè)與部門戰(zhàn)略

戰(zhàn)略解析一般是由企業(yè)經(jīng)營、市場、人資、財(cái)務(wù)等多個(gè)后臺(tái)職能管理部門共同輔助企業(yè)戰(zhàn)略部完成的。主要由市場分析、戰(zhàn)略目標(biāo)制定與分解、商業(yè)模式分析等構(gòu)成。

很多傳統(tǒng)企業(yè)并沒有把這一步驟納入人力資源工作的人才盤點(diǎn)范疇，只是要求人資部按要求提供既往的企業(yè)機(jī)構(gòu)情況和人力成本數(shù)據(jù)。但筆者認(rèn)為在這一環(huán)節(jié)中，人力資源部可通過優(yōu)化招聘、離職訪談等事務(wù)性工作，長期跟蹤人才市場動(dòng)態(tài)，從而對第三方機(jī)構(gòu)提供的競爭對手的薪資調(diào)研等關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行信度效度的驗(yàn)證，并對競爭對手的業(yè)務(wù)動(dòng)向提供人力維度的判斷依據(jù)。例如，當(dāng)出現(xiàn)某方向業(yè)務(wù)的技術(shù)人員大量離職，說明可能有較強(qiáng)大的競爭對手在相關(guān)領(lǐng)域發(fā)力。

如果企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對外部領(lǐng)導(dǎo)人才的需求與當(dāng)?shù)厝瞬攀袌龉?yīng)嚴(yán)重不匹配、同時(shí)內(nèi)部也缺乏公平高效的甄選機(jī)制時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，避免企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略空心化、口號(hào)化。

二、 解析企業(yè)架構(gòu)

企業(yè)架構(gòu)由管理體系和流程構(gòu)成，體現(xiàn)了資源和權(quán)力如何在企業(yè)中分配與流轉(zhuǎn)。企業(yè)架構(gòu)隨戰(zhàn)略變動(dòng)而調(diào)整。進(jìn)行企業(yè)架構(gòu)解析的主要目的是掃除企業(yè)戰(zhàn)略落地的“企業(yè)”層面的障礙，常見的障礙分為“硬障礙”、“軟障礙”兩類。

“硬障礙”主要來自因人設(shè)崗以及資源分配不均。因人設(shè)崗常見于國有企業(yè)及一些快速擴(kuò)張的新興企業(yè)。有一些跟隨團(tuán)隊(duì)創(chuàng)始者入職的元老因能力成長跟不上企業(yè)發(fā)展，但礙于情面占據(jù)重要崗位。資源分配不合理常見于經(jīng)歷過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的企業(yè)，由于組織架構(gòu)變革不徹底、不合理導(dǎo)致的，例如隨著市場和業(yè)務(wù)的生長，有些新崗位已經(jīng)逐漸成為業(yè)務(wù)核心需求，但長期由舊的組織架構(gòu)中具備一定能力的人員兼崗，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者精力分散，無暇兼顧，團(tuán)隊(duì)成長缺乏支持等。

常見的“軟障礙”，主要是企業(yè)中不健康的文化導(dǎo)致的。比如國有企業(yè)的官僚文化、家族型企業(yè)的一言堂文化，業(yè)績?yōu)橥酢⒅挥萌瞬火B(yǎng)人的文化等等，由于存在各種內(nèi)部矛盾導(dǎo)致工作氣氛緊張，阻礙績效提升，導(dǎo)致高離職率。

企業(yè)架構(gòu)解析并不能掃除上述障礙，但可以幫助高層更明確的定位企業(yè)存在的問題，一旦有組織機(jī)構(gòu)變革的機(jī)會(huì)，就可以執(zhí)行長期的、有目的的資源分配調(diào)整計(jì)劃，使得關(guān)鍵崗位的錨定建立在健康的、有營養(yǎng)的土壤上，引導(dǎo)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

三、 解析關(guān)鍵崗位的人崗匹配

人崗匹配是人才盤點(diǎn)的核心部分，是把企業(yè)和崗位的要求與人的素質(zhì)能力水平進(jìn)行匹配的過程。一般根據(jù)崗位特性把崗位分為以下四種序列：運(yùn)營類、協(xié)調(diào)類、技術(shù)類、職能類。不同的崗位序列有著不一樣的素質(zhì)要求：

l 運(yùn)營類崗位的職務(wù)有銷售總監(jiān)、生產(chǎn)廠廠長等，他們需要具備戰(zhàn)略思維能力，激勵(lì)人心的能力，勇于擔(dān)當(dāng)，善于贏得他人信任。

l 協(xié)調(diào)類崗位，如市場總監(jiān)、采購物流總監(jiān)等，需要有很強(qiáng)的人際影響力，做事靈活且具備大局觀。

l 技術(shù)總監(jiān)需要對相關(guān)領(lǐng)域的主流技術(shù)有較深層次的理解，對新技術(shù)具備快速學(xué)習(xí)迭代能力，同時(shí)應(yīng)對技術(shù)人才培養(yǎng)有較濃厚的興趣。

l 職能類崗位如財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、法務(wù)總監(jiān)等，需要具備各自專業(yè)領(lǐng)域很強(qiáng)的判斷力及商業(yè)意識(shí)，能夠堅(jiān)持原則和公平公正，具有一定的人際合作能力。

在進(jìn)行人崗匹配時(shí)，我們應(yīng)避免業(yè)績至上的導(dǎo)向，很多管理者難逃“只要業(yè)績好管理能力就強(qiáng)”的認(rèn)知誤區(qū)。應(yīng)當(dāng)明確績效=業(yè)績+個(gè)人素質(zhì)+管理能力。其實(shí)很多銷售精英正是因?yàn)閷Ω邩I(yè)績孜孜不倦的追求才使得個(gè)人業(yè)績突出，很多技術(shù)精英也是因?yàn)槠淙硇目穗y攻堅(jiān)才使得其面對技術(shù)問題時(shí)顯得“無所不能”，但這容易導(dǎo)致他們無空閑、無興趣顧及后備人才的培養(yǎng)，甚至因?yàn)槠涞腿蒎e(cuò)和高要求，帶給團(tuán)隊(duì)新人過大壓力，導(dǎo)致“精英掌門，手下無人”的尷尬情境。因此對于高業(yè)績員工，不應(yīng)直接定位為“明星員工”，應(yīng)至少先進(jìn)行管理能力的開發(fā)培養(yǎng)與考察，再進(jìn)行錨定。

同時(shí)，切忌“暈輪現(xiàn)象”，看到人某個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn)，就推論該人無所不能。例如擅長拋頭露面的交際型人才更容易受到關(guān)注。但過于重用交際型人才，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人浮于事，精于扯皮、疏于實(shí)干。

四、 繪制人才地圖

明確了企業(yè)架構(gòu)和關(guān)鍵崗位要求，接下來很重要的一步是甄選高潛力人才，形成人才地圖。人才地圖是對現(xiàn)有人才進(jìn)行定位的輔助工具，以便后續(xù)進(jìn)行精細(xì)化、差異化管理。繪制人才地圖最為核心的指標(biāo)是發(fā)展?jié)摿Α?/span>很多企業(yè)把潛力定義為晉升更高一個(gè)職位層級的可能性大小，如果具備晉升到CXO位置的可能性較高，則為高潛力。影響發(fā)展?jié)摿Φ囊蛩睾芏啵饕獏⒖家蛩赜校?/span>績效、能力（素質(zhì)）、專業(yè)能力、潛力因子、敬業(yè)度以及其他因素等。

現(xiàn)在主流的人才地圖是基于人才九宮格繪制的。其理論依據(jù)是杰克·韋爾奇奉行的“721”原則：一個(gè)企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)中，需要有20% 的A 類人才——他們激情滿懷，勇于任事，思想開闊，富有遠(yuǎn)見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動(dòng)自己周圍的人。他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時(shí)還能使企業(yè)經(jīng)營充滿情趣；同時(shí)需要有70% 的B 類員工——他們是公司的主體，也是業(yè)務(wù)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。我們投入了大量的精力來提高B 類員工的水平，希望他們能思考一下為什么他們沒有成為A 類，而經(jīng)理的工作就是幫他們進(jìn)入A 類；同時(shí)不可避免地會(huì)存在C 類員工（10%），即那些不能勝任自己工作的人，他們更多地是打擊別人而不是激勵(lì)，是使目標(biāo)落空而不是使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

人力資源管理研究機(jī)構(gòu)蓋洛普對人才盤點(diǎn)九宮格進(jìn)行了更精細(xì)化的研究，得到如下結(jié)論：

人才地圖繪制通常是通過傳統(tǒng)的360評價(jià)中心、KPI績效考核、BSC平衡計(jì)分卡等人才測評工具，使用排序法、正態(tài)分布法、行為錨定評分法或?qū)ε急容^法等排序原則，根據(jù)不同事業(yè)部、不同崗位序列等劃分團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行人才綜合盤點(diǎn)，將每個(gè)員工定位在相應(yīng)區(qū)域。

對于大型企業(yè)，可在完成小團(tuán)隊(duì)盤點(diǎn)后，對盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行二次、三次的梳理整合，如有人才缺口，則可優(yōu)先進(jìn)行內(nèi)部盤活。筆者所在企業(yè)就常有某個(gè)子公司無人可用、另一個(gè)子公司人才富余的情況，此時(shí)內(nèi)部流通的成本和效率都遠(yuǎn)高于外部招募。

最后，在人才地圖繪制完成后，是否應(yīng)對人才盤點(diǎn)結(jié)果對員工進(jìn)行反饋？

正如績效反饋一樣，人才盤點(diǎn)反饋是一個(gè)尚存爭議、且更為敏感的問題。因?yàn)閱T工期望、企業(yè)文化、管理者能力等因素難以匹配，可能導(dǎo)致人才盤點(diǎn)的反饋工作弄巧成拙。

因?yàn)閱T工大多數(shù)清楚自己的優(yōu)缺點(diǎn)，對其單純反饋績效結(jié)果不會(huì)有太大質(zhì)疑；但如果告訴其定位結(jié)果，則極易產(chǎn)生認(rèn)知偏差，加之員工之間可能互相打聽，會(huì)影響工作積極性，引發(fā)員工不良情緒。此外，也并不是所有的管理者都具備良好的反饋能力與良好的意愿，當(dāng)他們僅僅將反饋當(dāng)成例行任務(wù)、甚至是當(dāng)成其滿足個(gè)人權(quán)力欲望的工具時(shí)，人才盤點(diǎn)反饋就可能適得其反。

作者：梁薇薇  關(guān)愛通研究院特聘專家